發佈時間 : 2008年06月19日 文章來源 : 科技日報 2007年4月18日，和往常一樣，趙小剛走進北京西站附近的中國南車辦公大樓，開始一天的工作。這個清晨，與以往不同，他的內心有那麼一點激動。
這一天，中國鐵路開啟第六次大提速。標誌中國鐵路進入高速時代，時速200公里“和諧號”動車組，線上運營的52列中有47列是“南車製造”。
8個月後，我國首列時速300公里動車組在南車四方股份公司順利竣工下線。這是在消化吸收時速200公里動車組技術基礎上的自主創新成果，國產化率達到80%%以上。 中國南車董事長趙小剛，至今還記得，10年前在國家行政學院參加的那場研討會，中法兩國企業家代表以國有企業能不能搞好為題展開討論。那天在會場，他心裏沒底。現在回頭再看，這個世界難題，已有了答案。 該幹的幹該放的放 中國南車，我國最大的軌道交通裝備製造企業。2000年9月，從原中國鐵路機車車輛工業總公司分立重組而來。 2000年，趙小剛上任南車集團總經理，面對一個大攤子，要做的事很多：產業整合、文化整合、制定統一的發展戰略和避免內部競爭。然而，以“做強先瘦身”的思路，他做的第一件事，結構調整，改制分流。 在株洲電力機車廠當廠長時，搞分流，他被不理解的群眾，到處貼小字報罵；上下班途中，時不時被老幹部攔下理論；去下屬企業調研，工人要求和他面對面；在集團總部，他還親自接待來訪的幼稚園老師…… 面對分流之前，12萬員工和分佈在全國10個省市的20多家子企業，推行改制的困難可想而知，不過，管理層做好了長期打算。當時制定的計畫是3年完成，過了3年，還有個別企業仍按兵不動，就調整班子再推。 這塊難啃的骨頭最終給拿下了。改制分流和分離企業辦社會職能工作基本完成後，員工總數由成立的12萬減至8.6萬人。2002年，南車提出“主機產品集約化、重要零部件專業化、一般零部件市場化、後勤輔助社會化”方針，積極推進重組整合與結構調整工作。 2005年6月，南車召集旗下二十多家企業負責人在株洲舉辦了一次高峰論壇。論壇主題是“創新與創業、改造與改組”。其中一個重要內容是“貨車產業的發展”。 選在株洲辦論壇，集團高層頗有用心。南車在株洲有三家企業：株洲電力機車公司、株洲車輛廠、株洲電力機車研究所。 在這次論壇中，一位能人闖入了集團高管的視野。他是時任株洲車輛廠廠長的曹陽。這位元廠長以《貨車行業技術改造和結構調整設想》為題的發言，引起了與會者的共鳴。 說得好不如幹得好。2005年，在曹陽領導下的株輛廠，員工從6000人減至3000人，而銷售收入卻突破12億元，實現利潤1300萬。株洲車輛廠後來居上的案例，讓集團決策者們心頭一亮：貨車產業整合正需要這種“株輛模式”。 在南車決策者們看來，“做強”總是放在“做大”前面。“強”的涵義是“代表國家實力的核心競爭力”。 2005年末，一個跨越四省、涉及五廠、整合長江流域貨車業務資源的大膽設想在南車醞釀形成。“整合不是簡單的搬遷，也不是簡單的物理整合，而是一個化學的融合。如果簡單地把這幾個企業一打包，各個廠還是各幹各的，從數量來講，做大是沒有問題，但肯定不強。整合不但要做大，更要做強，要達到1＋1＞2的效果，實現有機融合，形成新公司的核心競爭力。”趙小剛這樣談他的貨車業務整合思路。 2007年11月，新組建的南車長江車輛有限公司在武漢正式運營。但在曹陽調任長江公司任職的當天，就收到200多條詢問短信。原來，株洲車輛廠員工們擔心，整合後，會不會影響企業的發展和個人收入？甚至還有人擔心整合會造成人員渙散，業務萎縮將工廠拖垮。 企業整合難在人心聚合。南車董事長趙小剛、總裁鄭昌泓多次召開高層管理人員會議。長江公司總經理曹陽奔波於五廠之間，與員工面對面地交流、宣講政策，答疑解惑，給員工們講公司願景，講社會責任，講個人貢獻。經過深入細緻的工作才打消了員工們的疑惑。所有員工最終都明白了，整合為各個廠提供了更為廣闊的平臺，是企業和個人長遠利益所在。 技術不能“拿來主義” “核心技術是企業立身之本。”過去一些國企在走“以市場換技術”的路子時，往往拿來技術就用，忽略了對自身技術創新能力的培養。僅僅是簡單的“拿來主義”。 會不會“讓出了市場，卻沒有換來技術”？趙小剛指出，“跨國企業進入中國市場，是出於考慮全球戰略佈局，他們往往希望能夠掌握控制權。”在他看來，對付這些壟斷性發展戰略企業，最好的辦法是不和他談。如果是出於雙贏目的，共同發展的企業，國企也要學會堅持自己的立場。在合資合作中牢牢把握住企業的控制權，不能喪失自己的品牌和市場。 引進技術關鍵在於消化吸收，進行技術引進的配套投入。根據《國有企業競爭力報告》披露，2003年我國工業企業引進技術與消化吸收費用的比例為1∶0.06。與之形成鮮明對比的是韓國、日本企業引進技術和消化吸收費用比例為1∶5和1∶8。這樣導致的結果是，中國企業光引進組裝線，把企業變成一個單純裝配廠，而核心技術仍掌握在他人手裏。 “技術可以引進，技術創新能力卻要靠自己培育，只有具備了這種創新能力，先進技術才真正為我所有、為我所用。”看到這一點的南車，加大了對引進技術過程中消化吸收再創新的投入，使二者達到1∶3的比例。“這個比例儘管相比發達國家少一點，但是考慮到我國研發成本較低的國情和企業實際，對南車來說是合理而有效的投入規模”，中國南車總裁鄭昌泓這樣說。 有了這樣的資金支援，中國南車擁有了變流技術國家工程中心、高速列車國家工程實驗室和5家國家認定技術中心，並在美國成立了第一個海外工業電力電子研發中心。 用短短三四年時間，走完國外企業二三十年走過的歷程，通過技術引進與自主創新相結合，中國南車實現了跨越式發展，高端產品的技術水準達到了世界先進。動車組的研製是一個成功範例。南車四方股份公司堅持“以我為主”，在成功引進消化吸收國外時速200公里動車組先進技術的基礎上，迅速形成動車組的國產化批量生產能力。今年6月上旬，首批時速300公里及以上動車組已正式交付用戶，奧運前夕將在京津城際鐵路投入運營。 在中國南車研發隊伍中，有一組成員被外方專家親切稱呼為“B.T.”（BigTeam）。在“和諧1型”機車的車體設計中，外國合作方提出了變形吸能保護技術這一全新的設計理念，這是南車株機公司從未接觸過的一項新技術。變形吸能保護技術研製的變形吸能元件，好比汽車上的“保護氣囊”，能緩衝機車碰撞，提高機車安全性，保持車體不變形，其結構看似簡單，但技術含量卻非常高，原裝進口件的價格昂貴。為了掌握該項技術，實現本土化設計和生產，南車株機公司研發團隊，先後進行了1000餘次國產化產品試驗和試製，最終實現了變形吸能元件國產化的重大技術突破。外方專家都不得不嘆服：“Bigteamisverygood!”“處在這一特殊的行業，決定了中國南車必須主動承擔更多的責任，”趙小剛這樣認為，“不僅要做強做大，要成為建設創新型國家的主力，還要在國際分工中贏得更多的話語權、佔據更有利的位置。” 朱龍駒，中國南車副總工程師，也是南車三大技術平臺建設專家組組長。2007年初，他受命找到下屬企業10位負責人，花了半個月時間，分赴各地展開調研，直到最後一站青島，一群人爭論到晚上八點，才把一個寫滿8頁紙的初稿弄出來，三大技術平臺建設，分成了11個子項目。 中國南車提出了建設設計、製造、產品“三大技術平臺”的舉措，是解決其他行業曾出現過的引進一項技術，變成引進一個產品，沒有後續研發能力的問題。“外國人賣給你東西，不會把所有的技術告訴你。”朱龍駒表示，產品可以引進，但能力引進不了，為提升企業全面、可持續的創新能力，集團決定開始建設三大技術平臺。 “引進來”與“走出去” 在我國近八萬公里鐵道線上賓士的機車、客車、貨車，有半數以上出自“中國南車”。早在2003年，中國南車的電力機車產量就已位居世界第一；2004年，中國南車的內燃機車產量也排到世界第二，僅次於美國通用電氣；到2007年，中國南車的鐵路電力機車、內燃機車、客車、貨車、高速動車組產量已全部進入全球前五強。 中國南車不僅服務於中國軌道交通運輸的需要，而且實現批量出口，2007年出口簽約近6億美元。 趙小剛把國有大型企業集團，歸納為三種模式：一種由小壯大型，像長虹、海爾，這種企業的特點是，領導人的地位威信比較高；另一種是由大變大型，像寶鋼、鞍鋼、一汽，在發展過程中通過兼併重組不斷壯大；還有一種是由政府型機構轉變而來的企業，中石油、中石化和中國南車等。 作為國有大型企業的一員，中國南車不僅僅站在自身角度考慮發展，還要有民族意識和國家意識。2006年，被高管稱作“頭腦運動會”的高峰論壇上，趙小剛看到企業各業務單元的領頭人紛紛將視野投向國際，拿世界上最有競爭力的企業與我們對比，看還有哪些差距，這樣在一個高起點上做戰略和計畫，和低目標完全不同。就在那一天，中國南車清晰勾勒出2010年規劃的目標———全球軌道裝備製造業三強之一。 | 
